DE PLANNINGSFOUT

 

Dat gebeurt zelfs wanneer we vastbesloten zijn, overtuigd van het belang van ons plan – en dus overtuigd dat niets of niemand ons er vanaf zal brengen. We nemen ten onrechte aan dat de sterkte van onze intenties bepalend is voor de kans dat we ze gaan uitvoeren. Ben je vol overtuiging dat je nu echt een goed gesprek gaat voeren met een collega, omdat het gewoon zo niet langer kan, dan zul je door je eigen vastbeslotenheid aannemen dat je dat plan ook gaat uitvoeren. Maar onderzoek laat zien dat de vastbeslotenheid van iemands intenties helemaal niets zegt over de kans dat deze worden uitgevoerd. Die kans wordt in werkelijkheid bepaald door alles wat er tussen de intentie en de uitvoering ligt. Bijvoorbeeld andere mensen die je aandacht afleiden, een spoedklus die er tussen komt, een gezellige sfeer op de afdeling waardoor je denkt “Ach, het valt ook best mee; het kan altijd later nog”.

 

Kortom, als je wilt dat je je plannen echt uitvoert, richt je dan niet op de sterkte van je intentie, maar ga eens bedenken wat er allemaal tussen kan komen en hoe je gaat reageren als dat gebeurt. Dat is de beste manier om te zorgen dat je doet wat je van plan was.

 

Een verwante methode is het maken van een zogenoemde implementatie-intentie: een specifiek omschreven besluit over wanneer, waar, hoe en met wie je je plan gaat uitvoeren. Zeg dus niet “Ik ga met hem praten”, maar schrijf in je agenda wanneer precies, waar, hoeveel tijd je ervoor uittrekt; bedenk wat je precies gaat zeggen en wat het doel van het gesprek is. Hoe specifieker je dat doet, des te groter is de kans dat je je plan daadwerkelijk uitvoert. Bij het leidinggeven aan anderen werkt dit uiteraard ook, want zij hebben hetzelfde probleem als jij. Het is natuurlijk geweldig als je mensen kunt inspireren tot grote ideeën, maar wanneer je het daarbij laat is alle moeite misschien voor niets. Om te zorgen dat ideeën tot daden komen, is een concreet uitvoeringsplan nodig.

 

Wanneer ze concreet genoeg zijn, helpen implementatie-intenties bovendien tegen een ander probleem, de zogenaamde plannings-denkfout. Die ken je vast. Bijvoorbeeld: je bedenkt dat je nog een half uur nodig hebt voor een overleg met een collega, zodat je net voor de file in de auto kunt zitten. Vandaag eens lekker op tijd thuis! Vergeet het maar. Het plan ‘overleg en dan snel de auto in’ houdt te weinig rekening met alle deelactiviteiten en onderbrekingen die erbij komen kijken, zoals: naar je collega toe lopen en onderweg worden opgehouden; je collega het probleem voorleggen; je collega nóg een keer het probleem voorleggen omdat hij het niet begrijpt; teruglopen naar je kamer om een stuk erbij te zoeken dat van belang blijkt; als je terugkomt je collega in gesprek met iemand anders aantreffen; besluiten “laat maar, komt morgen wel”; dan toch snel ‘de auto in’, wat weer kan bestaan uit zoeken naar je parkeerkaart, teruglopen omdat je iets vergeet, onderweg opgehouden worden door iemand je aanschiet, enzovoort. Je begrijpt het al: je staat precies om half 6 op de A2 ter hoogte van Oudenrijn én je hebt je overleg niet afgerond.

 

Met het maken van realistische, gedetailleerde planningen voor al die situaties zou je helemaal niet meer aan ander werk toekomen. Een goed alternatief is: kijk eens door de ogen van een ander naar jezelf. Hoe lang duurt normaliter je overleg -- vanaf het moment dat je van je bureau op staat tot je er weer zit? Hoe lang duurt het voordat je in de auto zit? Vandaag zal het ook zo gaan. Oók als je keihard van plan was er nu eens een keer alles aan te doen eerder klaar te zijn. Als je een ander was, zou je dat ook niet geloven. Geloof dus ook niet te snel je goede bedoelingen, maar kijk naar je gedrag. Resultaten uit het verleden geven een behoorlijke garantie voor de toekomst, in dit geval. Werkt trouwens ook als het gaat over financiële planning!